整個中國的現代零售史，蘇寧算得上是一個典型代表——創始人白手起家，從一家小小家電專營店開始創業，經過20多年努力打拼，發展為全國1600多家零售連鎖店的家電零售巨頭。
如果沒有阿里，如果沒有京東，蘇寧本來可以與國美兩分天下，穩坐中國家電零售領域第一把交椅。然而，電子商務的迅猛發展使這個線下零售巨頭開始有了危機感。事實上，危機感并非來自于競爭對手，而是來自于用戶消費習慣的改變。
蘇寧開始了轉型之路，蘇寧的董事和張近東雖然身處傳統零售，但是思想已經走在了互聯網的前端，他需要讓他的思想和戰略帶著整個蘇寧向前邁進。2013年，蘇寧開始了大刀闊斧的變革之路，更名云商，組織變革，提出一體兩翼的互聯網路線圖。
在這場自我顛覆式的變革中，張近東的思路越來越清晰：在移動互聯網時代，傳統零售商須踐行全價值鏈互聯網化，傳統行業也可以顛覆傳統互聯網行業。
傳統行業核心地帶互聯網化趨勢顯現
記者：此前，蘇寧的轉型一直在做線上線下融合，而隨著移動互聯網的普及，O2O成為傳統企業發展的方向，對于零售行業你認為未來趨勢是什么？
張近東：隨著實踐的深入，我們逐漸形成一個共識，那就是隨著移動互聯網的普及，以及O2O趨勢的到來，互聯網正在步入傳統行業的核心地帶，與此同時傳統行業也在全方位地向互聯網轉型，可以說兩者的深度融合將是下一階段最大的新的增長點，而在此期間，必將會充滿著傳統行業與傳統互聯網之間的顛覆與反顛覆。
記者：我們注意到，蘇寧很少稱自己為電商，而是一直稱自己為互聯網零售商，為什么會有這樣的稱呼上的差異？你怎么看零售業的互聯網化？
張近東：這不僅僅是稱呼上的差異，更是體現了互聯網零售商對傳統電商的顛覆。
互聯網對傳統行業的影響就像雨水對大地的滲透一樣，遵循著由表及里、由淺入深的規律。以零售業的互聯網化來看，并不是簡單地建個電商網站就是互聯網化了，這期間又分成了三個不同的階段：
一是傳統電商階段，主要是基于PC互聯網的，圍繞產品展示和交易的電商平臺占據主導地位；二是O2O零售階段，由于移動互聯網的出現，打破了時空的限制，從而出現了以個人為中心，隨時隨地虛實融合服務的趨勢；三是全價值鏈的互聯網階段，互聯網開始深入零售業的內核，零售業最本質的資源，如物流、資金流和信息流等將借助云計算、大數據全方位提升，重建新的核心競爭力。
在第一階段，傳統電商借助先發優勢，占據了主導地位。在第二階段，傳統零售企業通過學習和摸索，找到了O2O雙線融合這個發力的支點，并正在成為全行業的趨勢。而在當前深入發展的第三階段，越是觸及零售業的本質，就越會進入傳統互聯網企業的盲區，傳統零售業多年積淀的核心優勢就會越加明顯。
記者：那么，蘇寧在這三個階段的戰略或者戰術上經過了怎樣的進化？
張近東：這三個階段也正是蘇寧互聯網轉型認識不斷深化的過程，第一個階段我們上線了蘇寧易購；第二個階段我們加大了線下的互聯網化，加強移動端布局和O2O融合；第三個階段我們正大力推動供應鏈互聯網變革、互聯網金融、物流社會化和公有云，從而實現全面的互聯網化。
前臺后臺都要互聯網化
記者：對于傳統企業或者傳統的零售企業來講，你認為，企業的互聯網化應該從哪些方面著手？蘇寧的實踐總結出了哪些方面的經驗？
張近東：作為率先轉型的代表，蘇寧對互聯網的認識也是在探索中不斷深化。歸結起來，我認為有兩點是所有傳統企業共通的：一個是前臺的互聯網化，即與用戶溝通、交互、管理的手段要運用互聯網技術，線上線下融合滿足用戶需求；一個是后臺的互聯網化，即企業要充分運用互聯網技術，特別是云計算、大數據等提升經營效率，這才是傳統企業轉型的立足點和根本。只有前臺、后臺都互聯網化，才能打通整個價值鏈，實現良性運轉。
記者：對于你所說的前臺的互聯網化，蘇寧做了哪些探索？
張近東：對于前臺的互聯網化，我們深刻地認識到，消費者需要的不是互聯網技術，更不是電商，而是隨時隨地都能滿足的購物需求。
由于互聯網打破了時空的限制，消費者的購物越來越碎片化、隨機化，特別是在移動互聯網時代，消費者在哪里，消費需求就在哪里。過去在傳統門店、PC互聯網時代坐等消費者上門的守株待兔式零售方式將一去不返。
我們要如何去捕捉這些看似隨機發生的消費需求呢？具體來說，我們做了以下幾件事情：首先，是對全渠道、多場景的布局，通過對門店、PC端、移動端和TV端的全覆蓋，真正滿足消費者在家里、在路上、在辦公室隨時隨地想購就購的需求。其次，是全流程的O2O融合。線上線下實現隨時隨地的自由切換，用戶走到哪里，服務就跟到哪里。再次，是通過移動互聯網與線下消費者進行互動，并運用大數據技術進行分析與管理。最后，是通過運用大數據挖掘，對消費者實施個性化的精準營銷。
記者：前臺的互聯網化似乎容易理解，而后臺的互聯網化怎么理解，是整個后臺運營都互聯網化嗎？
張近東：前臺的互聯網化事關用戶體驗，而后臺的互聯網化則不僅是體驗的基礎，更觸及零售業的本質，即物流、資金流和信息流。而互聯網技術的運用不僅為三流合一提供了技術基礎，更為其社會化提供了無限想象空間，這才是傳統企業轉型的根本。
首先從物流的互聯網化來看，作為既有零售又有物流的企業，我們打破了狹義的物流運輸理念，而是將大數據、云計算貫穿整個供應鏈，從而提升運營效率，這包括兩個方面的內容：一是我們可以從供應鏈物流的整體角度，運用大數據挖掘，深度介入并推動供應鏈的互聯網變革。二是，通過大數據技術，啟動“物流云”項目，并于2014年底前向平臺商戶和供應商開放共享，從而將物流從成本中心變為利潤中心。
其次，從資金流的互聯網化看，通過將內部資金流社會化為互聯網金融，真正滿足消費者多樣化的金融需求和供應商的各類融資需求。
最后，從信息流的互聯網化看，我們通過將自身的信息建設能力向社會開放，推進零售行業“公有云”服務。
記者：事實已經證明，對于電商企業來說，物流價值是非常大的，蘇寧有線下店的優勢，在物流方面有什么獨特運營方式，使用戶能獲得更好的服務？
張近東：過去物流只為我們自身服務，由于銷售節點的不同，難免會存在不能滿負荷運轉的現象。而且，我們線下門店，也將化身為門店倉和自提點。
我們通過大數據挖掘，將暢銷商品和消費者的購買習慣結合起來，從而分析預測不同的消費者在何時何地需要什么樣的商品，實現預測補貨，借助全國物流倉儲的布局優勢，柔性地進行庫存部署。
門店是蘇寧O2O轉型重要一環
記者：對于傳統企業來說，線上和線下相結合最大難點，在內部管理方面，諸如采購、倉儲、價格等，請問蘇寧在管理上怎么做的？
張近東：我們成立商品經營總部，統一采購商品、統一銷售定價和供應，針對線上線下的不同消費特點，從商品經營角度打通線上線下渠道。整合供應鏈，針對全客群，拓展全品類，統一采購渠道，在保證低價格的同時，保證了正品渠道，提供給消費者有保障的商品享受。2014年年初，將線上電子商務經營總部與線下連鎖平臺經營總部合并成為大運營總部，統一了面向前端消費者服務的各項職能，包括市場營銷、會員體系、客戶服務等。
記者：2014年，O2O這個詞大熱，O2O也被認為是傳統電商彎道超車的一個契機，對于傳統企業來說，本身有線下的流量和會員數據，最關鍵是如何把線下店變成可數據化的流量入口，在線下店方面蘇寧怎么布局？
張近東：蘇寧在全國擁有1600多家門店，科技化、場景化、體驗化的門店設置，是蘇寧O2O轉型中重要一環。
在基礎設施方面：蘇寧已在全國部分門店推出免費WiFi服務，支撐用戶在門店進行移動購物、內容分享等需求，后期將進一步擴大WiFi服務覆蓋的門店數量。另外在電子價簽、二維碼展示等方面，蘇寧也將進一步擴大門店的覆蓋范圍。2014年，我們組建了專項團隊對互聯網化的購物流程進行全面的優化升級，已達到讓消費者在店面實現開放式、自助式的購物體驗。另外，在蘇寧線下店設置了諸如易購綜合直銷區、云體驗中心、虛擬貨架或二維碼墻、多屏互動等互聯網專區。同時將本地生活、金融服務、產品服務進一步深化在門店的落地形式。
見證篇
張近東定義“美蘇之戰”：持久戰、消耗戰
并購已經成為國美當前擴張的主要策略，但到目前為止，蘇寧還沒有并購其他家電零售企業的案例發生，擴張主要以自建門店為主。事實上，在永樂、大中、三聯之后，國內家電連鎖業中幾乎再沒有可用來并購整合的資源。對于蘇寧而言，依靠自己的力量做大做強，或許是更為現實的選擇。
“家電連鎖是一個不能投機的行業，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。”張近東感嘆。“對手的并購行為在某種程度上也幫了蘇寧的忙。”蘇寧電器總經理孫為民說。單店盈利能力一直是家電連鎖業關注的焦點，從蘇寧電器與國美電器2007年年報主要財務指標對比中我們可以看到：國美電器2007年凈利11.27億元，總店面數726家(國美只有一部分店面被裝入了上市公司)，單店產出1552.34萬元；蘇寧電器2007年凈利14.65億元，總店面數632家，單店產出2318.04萬元。蘇寧電器的單店產出高過國美電器約765.7萬元。
業內人士分析，隨著家電連鎖業的迅速擴張，目前整個家電連鎖行業的單店盈利能力呈現日益下滑趨勢。
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