國務院關于物流業發展中長期規劃（2014-2020年），從國家發展的頂層繪就了物流業科學發展的藍圖，是當前和今后一段時期物流業的指導性文件。
中長期規劃在總體要求中提出，要加快傳統物流業轉型升級，建立和完善社會化、專業化的物流服務體系，大力發展第三方物流（簡稱3pl）。這為物流業優化結構、提升水平找到了突破口，同時也是培育具有較強競爭力的現代化物流企業的切入點，以及構建更具活力的行業格局、提升產業規模和發展水平的著力點，在革故鼎新和推動工作上指明了道路。
轉變觀念，理清思路再創新
中長期規劃強調大力發展3pl，蘊含著豐富的改革思想。然而，有人認為，工商企業物流外包只是非核心業務的外協、外援。這種認識謬誤導致物流企業在接收外包業務后，只是從事職能業務，不去深入了解客戶業務和提供創新性的業務方案，時常受到上下游擠壓，被視為可有可無的“苦力”。其實，3pl是指既承包供方物流，又承包需方物流的專業化物流，一般以合同方式規定這種承包形式。工商企業為了專注于核心業務，把自己處理的物流活動分化出來，委托給專業物流服務企業，通過信息系統與物流企業保持密切聯系，以達到對物流全程管理的控制。因此，3pl是相對第一方發貨人和第二方收貨人而言的，不屬于兩者中的任何一方，不擁有商品，不參與商品的買賣，而是以“大綜管”形象，為客戶提供以合同為約束、以結盟為基礎的，系列化、個性化、信息化的一站式物流代理服務。3pl與一般物流都是物流范疇，只是3pl更專業，可承擔一般物流的所有服務，幫助工商企業挖潛增效，使產品以最快的速度、較低的成本到達市場，服務用戶。
實際上，它們的關系不應該是“兩張皮”。兩者從打造高效供應鏈出發，在追逐目標過程中建立“統一戰線”，締結命運共同體、利益共同體，改造原有物流模式，摒棄各自的劣質服務，可以分享對方的資源優勢、投資機會和經營紅利。3pl應引導客戶從雇主轉變為貨主，從關注成本到關注操作，進而關注協調管理和信息服務。自身也應從操作競爭上升到管理和創新能力的競爭，借助3pl彌補自己所缺乏或難以掌控的物流運營能力，提升供應鏈管理水平。但是，在傳統的舊有模式下，不少物流企業在社會化生產中顯得遲緩、滯后。滯后的不是物流產業本身，而是企業傳統經營形成的思維定勢和舊有生存規則，所以，企業應認清發展現狀和面臨的形勢，加快轉型升級與商業模式創新，為區域經濟提供合并驅動力。
把握重點，解決難題求突破
3pl的生態環境不理想，主要表現為：
一是管理分散。權限分屬若干部門，多頭監管，尤其是有的地方針對3pl的亂審批、亂收費、亂罰款等問題突出，削弱了物流系統的功用。
二是資源分散。目前，營運貨車擁有量約1500萬輛，平均單車核載不超過7噸。貨運業戶約800萬戶，平均每戶不超過2輛車，貨車空駛率高達50%，“貨物蒸發”、交通事故等時有發生。
三是認識不清晰。一些地方對物流的理解仍停留在傳統的物資管理層面，沒有把物流作為價值流對待，缺乏接受3pl的意識，曲解物流術語，人為地將商貿城、集市等歸為物流園。還把煤炭、鋼鐵、糧棉等物資圈視為物流。
四是市場不規范。不少物流企業的發展戰略不合理，市場定位不明確；所用卡車車型多而雜（車型達2萬種，美國只有幾十種），普通欄板貨車占貨車總量的78%，廂式化程度非常低；所服務對象往往肆意操作貨運交易，任由小貨運操縱大宗物流。這些都是3pl癥結所在，應破舊立新。
此外，企業在物流園、聯運轉運中心等基礎設施建設中還存在著用地難、缺資金、發展慢等問題，不利于車入場、貨入市。而有的地方盲目興建物流園，僅停留在停車、辦公等簡單功能的疊加層面，無法形成資源整合和物流鏈。物流外包除了高成本、高油價，還因行業極度分散而導致效能低下的經濟模式，使原本不豐厚的利潤被蠶食。所以，給3pl“減負”理應引起有關部門的重視。
首先，完善體制。可設立地方物流專業機構，負責研制和協調物流業發展的法規和政策，嚴格監察企業設立是否具備了經營場地、安全管理、信息化等要件，加強市場信用體系建設、車輛年審與環保檢測，消除各種壁壘。其次，理順機制。應通過大宗物流招標投標等辦法，支持3pl憑實力承攬貨源。這有利于調控區域物流市場，提高市場集中度和車輛實載率，培育具有社會責任的綠色貨主。還可借鑒河南等地促進企業戰略重組的有效做法，以聯產方式促成3pl與工商企業開展供應鏈合作，在財稅、金融、土地和監管上扶持大企業，加快培育大型現代物流集團。再則，改善車型。推進車輛裝備標準化，推廣標準運載單元和卡車節能技術。
在某種意義上，3pl擔負著改造和左右物流業發展的重要角色。地方政府、企業應按照中長期規劃的政策導向，科學制定“十三五”時期發展3pl的目標任務和行動策略，擺正各自的位置，以正確的姿態參與競爭。
抓住關鍵，落實規劃謀發展
扶持區域性龍頭骨干企業的發展，是物流業的首要任務之一。展望未來，唯有依托大企業，將中長期規劃與地方政策、企業戰略、年度計劃等相銜接，才能更好地抓住關鍵點、做好關鍵事，順勢而為，變中求勝。
龍頭企業的發展壯大，離不開資源規模化和集約化。萬里集團不斷加強運量預測、合理運輸、網絡規劃、各種運輸方式的綜合利用、技術經濟比較、政策法規和制度體系等的科學研究。主要以物流效能為中心，借綜合運輸提高現代物流的效率，借增值服務增強企業經營的效益，借企業聯盟促進市場集中的效果，帶動車輛規模從幾百輛增至數萬輛。公司日益呈現出規模化發展、專業化經營、集團化管理、人本化成長、資本化運作的特征，積極投身中國綠色貨運行動。僅萬里物流聯盟，就已鏈接上千家中小企業，貨物運輸、物流配送等業務雄踞中部市場之首，有效促進了行業自律。
一直以來，萬里集團努力爭取和參與重點工程的建設，且各具特色。先后建設了河南物流信息技術工程研究中心和企業博士后工作站，在多地布局物流園和聯運中心，不斷完善中部市場的城鄉配送網絡體系，推進市、縣、鄉的配送節點建設，為多式聯運和綜合運輸奠定發展基礎。在與鄭州鐵路局鞏固公鐵聯運的同時，還與河南機場集團合作空地聯運。萬里卡車航班可承接1500公里以上的遠程貨源，連天接地，一票通達，滿足客戶“人在家坐，收發全國貨”的愿望，輻射和帶動了一大批中小企業服務于貨主需求變化，成為供應鏈上有益且必要的補充。
放眼世界，“買全球，賣全球”的物流模式日漸形成。中長期規劃提出，支持優勢物流企業加強聯合，構建國際物流服務網絡，打造具有國際競爭力的跨國物流企業。萬里集團有計劃地實施國際化戰略，被獲準加入IRU（國際道路運輸聯盟）中國事務組，與兄弟企業一道探索“走出去”的道路，并在經營理念、運行機制、管理方式等方面盡快實現與國際社會接軌，爭取到2020年實現年產值100億元、年利潤10億元。
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