對于整個消費消費市場而言，物流都是如同血管一般的支撐。2016年，物流占GDP的總比重達到14.8%，而在整個物流市場中，相當于末端毛細血管的城配物流則是最重要，也是蛋糕最大的環節，有著超過1萬億的市場規模，以及其背后的1000萬貨車，1500萬司機、20萬中小車隊。
這如同毛細血管一樣的城配網絡，盡管很少直接觸達C端用戶，卻保證了商品能夠出現在一個個末端銷售終端或者配送倉，最終完成整個商品從生產到交付消費者的商業閉環。在整個傳統行業普遍被看衰的今天，同城的物流配送依然包車較高速的增長，一方面是消費本身的增長，而物流配送作為基礎性的支撐行業，隨著配送頻次越來越高，配送的范圍越來越大，而不斷增長。
另一方面，新零售帶來的消費變革也正在改變著原本連接中轉倉、供應商與末端零售終端的城配行業，前端門店越來越小使得配送頻次更多，配送的訂單更多，同時也對配送人員交付貨物的能力提出了更高要求。在過去幾年中，同城運輸費用占零售額的比例已經從1.5%上漲到了3%，而隨著新零售的展開，業界普遍認為這一比例最終會來到4-5%。
但這個行業依然存在很多亟待解決的問題。云鳥的創始人韓毅曾這樣描述貨運行業的本質——「運力生意是指，把一個東西從A點運到B點」。這句話看似很簡單，實則不然。在同城配送行業中，一端是有配送需求的貨主，一端是代表著運力的司機和車隊，這看上去是一個像滴滴或出租車一樣的生意模型。
但實際上，出行是一個幾乎標準化的服務，盡管路線不同，但都是將乘客從A點送到B點。可對于同城配送行業而言，貨品本身是非標的，且貨品不具備主觀能動性，不能像乘客那樣到達目的地后直接下車結賬走人，涉及到貨品交付問題的同城配送相比于出行行業要復雜得多。
一個經常送電子產品的貨車司機，如果突然有一天接了一個送快消品的訂單，盡管他也能夠將貨物從A點送到B點，但在實際交付中卻會遇到很多問題，因為他對貨物本身的特點并不清楚。而由于線路復雜、貨主以中小商家為主等特點，使得運力端也處于十分碎片化的局面，幾個人，一兩輛車可能就是一家小的同城配送公司，跑著自己熟悉的幾個老客戶的訂單。新技術、新模式似乎很難滲透進來。因此盡管同城配送是一個巨大的市場，但因為種種不標準化的特點，卻又被切得支離破碎。
這也是為什么同樣是同城范圍內的運力生意，但出行領域已經誕生了像Uber和滴滴這樣的巨頭，但市場規模更大的同城配送行業卻還處于行業信息化、數據化的早期階段。
不過這個市場也正處于快速變化，被技術逐漸影響的階段中，正如韓毅看到的那樣，「運力生意是世界上最好的，能夠通過無線互聯網改造的行業。原因是因為，承運人很分散，是個體勞動者。同時，很多東西在途。另外，又有非常強的數據產生能力。」
在此之前，整個市場盡管有著超過1000萬輛車，但實際上存在著3-4倍的運力浪費，而通過技術這種浪費是可以避免的。例如智能排線、精準預約和匹配、動態定價、運力預測等一系列的新技術，都能夠進一步優化城市內的運力分配，做到運力效率的最大化。而互聯網和數據的價值也正在于此，不斷提升整個行業的效率。
但實現這一點則需要有一個足夠大的平臺，將作為運力的貨車與司機信息化、數據化，進而才有機會去談基于人工智能和大數據實現的城市智慧運力。通過技術提升效率帶來的價值最終會倒逼整個行業的變革，加之新零售的熱潮興起，同城配送這個原本處于智能化早期階段的行業，也正在涌入越來越多的玩家。
市場從來都是這樣。相比于格局已定的同城出行市場，以及已有巨頭合并的互聯網+城際物流市場，同城配送依然還有諸多的機會。對于同城運力改造這樣一個需要構建平臺型生態的行業而言，資本的支持本身就是一種極強的壁壘。一旦在某一個城市完成運力的改造與平臺化，將運力的提供方、需求方都搬到平臺上之后，蹺蹺板的兩端便漸漸翹起，壁壘從而形成，后來者很難金融。
正如前面講的，運力市場是一個滴滴式的平臺市場，當平臺上所提供的運力和貨主需求在一個城市達到一定比例之后，平臺效應便能夠形成，無論是作為運力的司機，還是作為需求方的貨主，都很難離開平臺。正如現在倘若放棄使用滴滴，就意味著會進入打車難的窘境，雙方都很難脫離這樣的平臺。這時，對于平臺而言，商業模式便也不成問題。
而一旦兩端都在平臺之上，便可以將城配服務盡可能地推向標準化，一方面通過各種產品實現車、貨的信息化、數據化，另一方面，通過管理和運營規則，實現服務的標準化。在底層再通過將收集的數據進行智能分析，在訂單匹配、線路制定等方便給出智能化方案，智慧物流便也不再是一種空想。
最終實現了智慧物流的同城配送行業，誕生出一家超過滴滴、Uber量級的巨頭或者并不會是難事。因為在出行領域，大量的出行需求是可以被私家車和公共交通滿足的。但在同城貨運領域，大多數的運力需求都是外包模式，這也決定了這個領域有足夠大的市場空間誕生一個巨頭。
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