發布時間：2015-06-05 09:21:00 萬聯網
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2015年初，國內某通信設備公司研發部門因收取供應商“料號費”(即通過某供應商物料入圍資格)東窗事發；無獨有偶，在3月上海采購培訓一次公開課上，某數據港公司（專為百度、騰迅、阿里巴巴建造數據中心）總裁也提出同樣困惑：研發在給客戶設計方案中，就已全指定供應商。因采購不懂技術，只能聽命于技術，之后的招標就簡直是流于形式。面對研發、技術部與采購部的博弈，如何平衡？結合多年實踐及與優秀企業的一線接觸，總結以下方法與大家探討。
策略一：順水推舟
當公司采購標的技術性強，采購處于技術弱勢，公司可將供應商選擇權下放各部門，同時確定“誰指定，誰負責”制度。“負責”二字的內涵豐富，包含了公司采購目標的方方面面，如：賬期、持續降本、前置期、售后維修、庫存承擔等等。交易發生2-3個月間，采購可在市場尋求替代供應商渠道或物料，與現合同條款進行對比，如偏差過大，便以公司持續降本、財務現金流緊等要求為名義，將責任按“誰指定，誰負責”原則進行劃分。研發收到通知后通常有兩種反應，第一種情況是直接與供應商磋商，如果能達成目標，萬事皆休；第二種情況是研發將這種事情推向采購，按“利益追逐權力“商業法則，供應商將會放下架子回過頭來與采購修正商務條款,實現權力回歸。特別是采購有理有據的情況下，供應商通常會妥協，息事寧人。此策略在采購技術弱，依賴研發建議權情景非常適用。
策略二：流程制約法
采購權力過于集中最大原因來自流程設計不合理性。公司應建立供應商準入制度。在供應商入圍評估的時候，應由財務、品質、物流、生產、采購、研發等多部門的共同參與，同時建立供應商數據庫。有了這步流程，在供應商后期確定時，研發部門再傾向某供應商，沒有特別理由，就是自否其口。深圳歐莎世家公司，在開發新產品時，都是組織各部門參入的聽證會，采購若預估有供應風險問題，則產品不會推向市場。
5月在成都全友家私培訓課上，學員說研發指定的供應商確實也是數據庫中的，然而這家供應商沒有可替代性，新開發時間又受限，怎么辦呢？問題出在供應商數據庫的結構合理性上。如果試產成功，量產確定前，采購就應開發同類供應商，而不是等到下單之前再開發?；蛘呤遣少彌]有意識到這一點，或者是采購參與的時機太晚?！吨袊少彴l展報告2014》數據顯示，78%的企業都是通過引入競爭供應商來降低成本，位居七大降本方式之首。
策略三：聯集法
如果將采購績效目標責任由多部門共同承擔，按權重分配，鼓勵跨部門合作，部門績效與總績效掛鉤。導致任何部門決策出發點皆以總目標思想，避免本位主義。很多時候，我們不能用道德來打敗本能，唯有用制度來控制欲望。此法在年齡結構小，有良好企業文化公司非常適用。
策略四：提升平衡法
這里的提升包括三個層面：
其一，組織架構的設計上，公司是否重視采購，崗位級別采購、研發是否在同一級別上。如果姑息一高一低，此起彼伏，部門一強一弱，結果不公平也見怪不怪。
其二，采購人員技術水平的提升，通常這一點較難，因為時間成本太高。筆者之前服務信義汽車公司，設備采購技術復雜，采購總監干脆將工程部工程師調到采購部負責采購。基于該采購之前在設備部說一不二的權威，完全避免了溝通中的煩瑣與矛盾。
其三，個人權勢上的提升。上文提到的某數據港公司，按人物性格4P法來劃分的話，技術人員是權力型，而采購人員是和諧型。如此對手PK，一方一味忍讓，何來平衡？如何實現公平和客觀？
最后，很多時候采購向研發妥協，是高估了研發所提及采購物料風險帶來的風險性，曾在某公司做咨詢與研發人員調研過程中，該研發人員一直否定公司現有供應商入圍定量評級制度，非要加入個人定性評估，待深入追問定性評估的風險性時，也是漏洞百出，最終難自圓其說。
換個角度，研發是采購內部客戶，之間矛盾是客觀存在的，有時往往表層沖突是供應商選擇權之爭，中層沖突是權勢之爭，深層矛盾就是利益之爭。企業管理者只要客觀認識之間的關系，站在一個高度，設計合適流程制度，配合上述四種策略，人文和諧的企業組織就離我們不遠了。
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