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使用專用的貨運飛機寄送包裹、信件，在今天看來是一件再平常不過的事情。然而，即便在40多年前的美國，這也是異想天開的、不可能完成的任務(wù)。

1965年，聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德·史密斯在耶魯大學讀大二，他寫了一篇研究美國交通運輸體系的論文。他在文中論述說，依靠公路、鐵路將原料運輸至工廠、加工成產(chǎn)品，再運輸至各地進行銷售的大工業(yè)、大運輸時代繁榮過后，美國將迎來以高科技為基礎(chǔ)的新興經(jīng)濟。新興經(jīng)濟將更多依靠電腦、微處理機及電子裝備來維系，而這些裝備需要量少價昂的組件和零件及時供應，相關(guān)的信件、包裹、存貨清單也需要在短時間內(nèi)送達。因此，弗雷德認為，創(chuàng)建一種專門用飛機運輸快件的服務(wù)是十分必要的。

而他的教授卻認為，論文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。首先，聯(lián)邦政府對空運航線的管制將妨礙這種服務(wù)；另外，已經(jīng)利用客運航線運送包裹的老牌航空公司的競爭也會使這樣的服務(wù)得不到成功；而且，提供專用航空運輸服務(wù)需要巨大的啟動資金，這是任何新創(chuàng)辦的公司難以承受的。耶魯大學的教授最終只給了史密斯C的成績。

1971年，弗雷德在越南戰(zhàn)爭海軍陸戰(zhàn)隊服役結(jié)束后，開始懷著極大的熱情創(chuàng)建一家專門寄送包裹的航空運輸公司，他將這家新公司命名為聯(lián)邦快遞。

弗雷德將全部身家850萬美金投入到聯(lián)邦快遞，他從泛美航空公司購買了20多架二手的獵鷹飛機。（一旦公司出現(xiàn)政策或財務(wù)風險，還能把飛機賣掉抵債）

1971年，一次偶然的機會，弗雷德碰到了一位名叫里克的年輕人，這位年輕人愿意以2.5萬美金的價格為聯(lián)邦快遞公司設(shè)計一個logo，而當時市場價普遍在10萬美金以上。里克為聯(lián)邦快遞設(shè)計的這個logo在今天看來依然非常簡單、樸素，E和X之間暗藏的箭頭標志代表了聯(lián)邦快遞永遠向前的形象。這個logo如今成為了美國商業(yè)史上最為成功的logo形象之一，代表著服務(wù)品質(zhì)與值得托付，它與星巴克、蘋果、麥當勞、耐克等商標形象一起深入了地球村民的心中。

弗雷德在創(chuàng)建聯(lián)邦快遞之初，非常看重咨詢公司的作用，他花費重金聘請科爾尼公司為聯(lián)邦快遞做戰(zhàn)略咨詢和市場定位。后來，弗雷德干脆把科爾尼公司的咨詢顧問羅杰·弗洛克挖到了聯(lián)邦快遞做運營副總裁，在聯(lián)邦快遞營業(yè)額達到上百億美金體量的時候，羅杰·弗洛克寫了一本商業(yè)暢銷書《聯(lián)邦快遞的生意經(jīng)》，闡述了聯(lián)邦快遞如何在即將傾覆的最后一刻扭轉(zhuǎn)敗局，如何一步步發(fā)展成商業(yè)帝國的傳奇經(jīng)歷。 

1971年末，聯(lián)邦快遞開始進行試運營，弗雷德組織起來了上百人的團隊，進行了透徹的市場分析，認為一切都已準備就緒，準備大干一場。然而，現(xiàn)場情況卻給他們潑了一盆冷水，聯(lián)邦快遞第一天測試竟然只有6單，而第一天商用只有180單。

在開始營業(yè)的26個月里，聯(lián)邦快遞累計虧損了2000多萬美元，公司處于隨時可能破產(chǎn)的險境，聯(lián)邦快遞的早期支持者也都打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。

1973年，聯(lián)邦快遞到了最艱難的時刻，弗雷德周旋于投資方、銀行家之間，同時還得管理一家已經(jīng)成形的公司。

1973年-1974年，西方世界爆發(fā)石油危機，燃油價格大幅上漲，聯(lián)邦快遞瀕臨破產(chǎn)，弗雷德•史密斯到芝加哥籌集資金，試圖從通用動力公司爭取到一筆急需的額外投資，但遭到了拒絕。

彼時，聯(lián)邦快遞公司賬戶上只剩5000美元資金，危在旦夕，弗雷德一時沖動飛往賭城拉斯維加斯，隨身攜帶幾百美元的弗雷德在賭桌上玩起了紙牌游戲，結(jié)果贏了2.7萬美元，這筆錢幫公司解了燃眉之急，幾天后，聯(lián)邦快遞獲得了新的投資支持，度過了危機。

而后，聯(lián)邦快遞率先在航空貨運市場引入了分撥中心的理念，在孟菲斯建立了大型的分撥中心，這一舉措大幅提高了運輸效率，降低了運輸成本。聯(lián)邦快遞創(chuàng)造的隔夜送達的理念開始一步步深入人心。20世紀70年代后期到80年代，聯(lián)邦快遞順應了美國高科技經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，全社會對隔夜送達的快件需求迅速爆發(fā)，為聯(lián)邦快遞的崛起提供了豐厚的土壤。

歷史總是驚人地相似。從聯(lián)邦快遞的創(chuàng)業(yè)史來看今天的互聯(lián)網(wǎng)+物流領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，總會發(fā)現(xiàn)歷史的影子。

2016年，聯(lián)邦快遞的年營業(yè)額達到400多億美金，再回頭看40多年前，聯(lián)邦快遞試運營的第一天只有區(qū)區(qū)6個包裹，不禁讓人唏噓，

任何偉大的企業(yè)和生意在剛開始看起來都是希望渺茫和弱不禁風的。只是觀眾習慣看到臺前的光鮮，卻不曾留意到曾經(jīng)的微不足道和痛不欲生。

今天，中國的物流市場重新走到了一個變革的關(guān)口，物流與互聯(lián)網(wǎng)融合是發(fā)展的大趨勢，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重構(gòu)物流市場的信息匹配方式和組織過程，將會大幅提升物流行業(yè)的運行效率，降低交易成本。今天的互聯(lián)網(wǎng)+物流企業(yè)或許依然弱小，或許仍然在經(jīng)歷蝶變的痛苦，但是走過泥潭，總會有一批真正的強者涌現(xiàn)。福佑卡車在測試的第一天只有區(qū)區(qū)兩個訂單，在平臺上線的第一個月，交易額不足60萬元。在經(jīng)過兩年多的成長，不斷進行技術(shù)和模式的優(yōu)化后，如今福佑卡車平臺單月營業(yè)額已經(jīng)突破4億元。

一個真正的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對于一家初創(chuàng)公司的生死存亡發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的氣質(zhì)不停地吸引各種人才加入到創(chuàng)業(yè)團隊中。《聯(lián)邦快遞的生意經(jīng)》作者羅杰·弗洛克在書中回憶說：“完全沒想到弗雷德會邀請我加入聯(lián)邦快遞，這原本應該是一個很容易拒絕的邀請。我受雇于一家非常成功且受人尊敬的公司（科爾尼公司）。作為一名基層管理者，幾年內(nèi)我很有希望晉升為管理合伙人。我收入穩(wěn)定，從事著自己喜歡的工作，擁有在曼哈頓中心區(qū)的舒適辦公室，在康涅狄格州西港地區(qū)有著漂亮的房子以及和睦恩愛的家庭。而弗雷德正建議我用所有這些同一個不確定的未來作交換，到小石城（聯(lián)邦快遞發(fā)源地）加入一個僅在這位年輕企業(yè)家創(chuàng)造性想法中存在的企業(yè)。最終，我卻鬼使神差地到了小石城，加入了聯(lián)邦快遞。”

一個真正的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖往往擅長用不確定的未來吸引各種人才加入到創(chuàng)業(yè)團隊。面對未來的強烈不確定性，以及對公司領(lǐng)袖的和認可和信賴，往往是吸引人才加入到創(chuàng)業(yè)團隊中的關(guān)鍵因素。

而一個真正的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的作用不僅僅局限于此，他們不顧艱難，能夠?qū)H僅存在于腦海中的絕妙的主意付諸實施，擁有放手一搏的勇氣和魄力，而不僅僅是想想而已。他們在公司瀕臨傾覆危機時，擁有如三藏前往天竺取經(jīng)一樣堅定的信念，忍常人所不能忍，凝聚人心。

《聯(lián)邦快遞的生意經(jīng)》強調(diào)了這樣一句話——總裁的工作是確定做正確的事，而員工的工作是將確定做的事做正確。對于一家初創(chuàng)公司而言，一旦戰(zhàn)略失誤，結(jié)果可能就是毀滅。弗雷德憑借自身對航空貨運市場的理解，以及科爾尼公司對聯(lián)邦快遞戰(zhàn)略的優(yōu)化，選擇了最容易實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破的25個城市，避開航空巨頭的競爭和政策的禁錮，為聯(lián)邦快遞謀取了一條生路。

今天，我們依然可以看到，正確的戰(zhàn)略對于一家初創(chuàng)公司的重要性。互聯(lián)網(wǎng)+物流領(lǐng)域中發(fā)展得比較好的企業(yè)雖然不能說從一開始就選擇了一條戰(zhàn)略層面上的光明大道，但我們可以看到，這些企業(yè)在發(fā)展過程中，不斷地進行戰(zhàn)略揚棄，小步快跑、快速試錯，一步步優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略。

以福佑卡車的發(fā)展過程為例，2014年，單丹丹創(chuàng)辦福佑快運（福佑卡車前身）。并獲得了梅花天使300萬元人民幣天使輪融資。福佑快運是一家線上物流公司，業(yè)務(wù)包括零擔、整車、空運等環(huán)節(jié)，每月營收100多萬元，增速相對緩慢。 

單丹丹與投資人進行戰(zhàn)略層面的思考：一個好模式在小體量下增長緩慢，說明這個模式并沒有給兩方帶來多大價值，主要的作用還是引流。在物流市場，零散客戶獲取成本高，復購率和消費頻次不高，投入產(chǎn)出比太低，最終單丹丹決定，砍掉空運、零擔，只做整車。快遞有順豐，零擔有德邦，整車運輸市場尚未誕生一家獨大的企業(yè)。整車司機很散，黃牛經(jīng)紀人也很散，沒有健全的服務(wù)體系和誠信機制，整合的需求更強烈。

而在具體的戰(zhàn)略層面，單丹丹選中了經(jīng)紀人競價模式，之所以選擇經(jīng)紀人競價模式，根源在于單丹丹擁有多年第三方物流行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，這讓她認識到，經(jīng)紀人與卡車司機之間存在熟關(guān)系，經(jīng)紀人在運力運營以及與卡車司機溝通方面的經(jīng)驗更強，運用經(jīng)紀人的價值調(diào)動運力，效率更高，更容易利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決傳統(tǒng)物流市場存在的價格不透明、服務(wù)不規(guī)范、信任程度低的問題。福佑團隊的合伙人剛開始并不同意這個戰(zhàn)略構(gòu)思，但單丹丹認為：變或許有一線生機，不變只能等死。單丹丹力排眾議，把福佑快運轉(zhuǎn)型為新的福佑卡車，定位于城際整車運輸互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，獨創(chuàng)經(jīng)紀人競價模式。福佑卡車于2015年3月上線，在之后的兩年多時間里，福佑卡車平臺單月營業(yè)額實現(xiàn)了600多倍的增長。

在文章的最后，筆者想要表達一個觀點，一家偉大企業(yè)的誕生往往是天時、地利、人和各種要素機緣巧合聚集在一起的結(jié)果。古今中外，創(chuàng)業(yè)者眾、成功者少，沒有必然的成功、只有必然的拼搏。回頭看中國的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)史，阿里與京東帝國崛起的背后，隱藏了多少已經(jīng)倒下的無名創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖呢？我們不能因為這些公司倒下了，就否定他們對中國電子商務(wù)發(fā)展做出的貢獻。

同樣，今天互聯(lián)網(wǎng)+物流領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)風起云涌、英雄輩出，未來同樣可能形成巨頭壟斷的格局，但即便未來真正涌現(xiàn)出了行業(yè)巨頭，我們也不能否認和忽視今天的創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖為推動中國物流市場優(yōu)化升級所做出的探索和貢獻。