美國生鮮020一直不見起色，做了20年的Webvan失敗了，做了不到10年的亞馬遜成功了，這兩個案例驗證了“做農業要做減法”的核心觀點，涉水這一領域，要把自己的市場集中在某個城市或者某個片區，甚至是極端的某個社區，集中拿訂單才能壓低自己的服務成本。
20年前就開始做生鮮O2O的Webvan：把行業帶入了深淵
比起生鮮O2O在中國如火如荼的發展，美國的生鮮O2O一直不見起色。其實，美國的生鮮O2O可以向前追溯到1996年。但是我們都會疑惑，美國20年前就有生鮮O2O了，可為什么落后于中國？究其原因，必須從一家名叫Webvan的公司說起。
Webvan創辦于1996年，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司，線上交易，線下運輸，有自己的倉儲、分銷系統，配送的是新鮮的雜貨。今天看來沒什么特別的，但是20多年前，這是難以想象的。
我們來看一下這家公司的發展。這家公司1996年12月成立，成立2個月之后，VC跟進，1997年VC投入第一筆錢，經過兩年的研發，第一個倉儲系統全面上線，上線一個月之后，開始接受第一筆訂單，真正跟用戶第一次親密接觸。
Webvan的倉儲系統1999年建成，位于舊金山，可以覆蓋整個舊金山61英里半徑的范圍，倉儲系統的建設包含了非常復雜的算法，即使放在現在，某些方面也很先進。我們可以從兩個基本數據看到這個倉儲系統花費了怎樣的心血——投入4000萬美元，僅僅是各種線路就花費了500萬美元。
同樣在1999年，Webvan簽訂了一份10億美元合約，把倉儲系統在全美復制。簽約之后一個月，1999年8月份的IPO，這家公司備受追捧，在最高點時市值達到了80億美元。但是這家公司最終的命運是在運行了兩年之后，也就是2001年7月份，宣告破產。
如果把它的訂單數和消耗的資金做一個對比，可以發現，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金是130美元。不僅如此，這家公司的破產不僅把自己帶入深淵，最重要的是把整個產業帶入了深淵。
因為這家公司的慘敗，導致很長一段時間所有的VC都不敢踏入這個行業，直到2011年才又有VC開始進入。這就是為什么美國生鮮行業O2O在20年前就開始了，現在卻落后于中國。
我們想一下，在舊金山用4000萬美元建一個倉庫，要讓這個倉庫實現盈利平衡，關鍵的指標是什么？是訂單數。而這家公司沒有一個倉庫達到了盈利平衡點，沒有一個倉庫吸引的訂單數能夠接近這個平衡點，每一個倉庫的訂單數都遠遠落后于這個平衡點。
這家公司在沒有達到盈利平衡點之前，就已經覆蓋到33個城市，這就是公司破產的原因。這個例子引發了美國VC界對這種“傳統火箭發射式”創業邏輯的反思。
Webvan帶給硅谷的啟示：“火箭式發射”創業是不行的
從Webvan這個例子可以看到，美國硅谷從1970年代一直到2000年間，走的都是“火箭式發射”的創業邏輯。這里必須解釋一下什么是“火箭式發射”。
這種創業邏輯的起點是以創業者自我為中心。“火箭式發射”創業的創新往往開始于天才人物的天才構思，他們認為創業環境是高度可控的，創業的各種參數是高度確定的，未來是可以高度準確地預測和分析的。另外，用戶需求基本是已知的，解決方案也是非常確定的。打個比方，就等于起點固定，終點固定，賽道也固定，創業團隊要做的就是不斷計劃、執行和優化。
但是Webvan的失敗，以及互聯網泡沫的破滅，讓硅谷開始反思“火箭式發射”的創業邏輯。這個反思就是把創業者從一個高度可控的環境中，推到一個高度不可控的環境中，這就是四五年前硅谷掀起的“精益創業”運動。
“精益創業”模式和“火箭式發射”模式最大的區別是，精益創業不是“以創業者自我為中心”開始創業，而是真正聚焦于“以用戶為起點”的創業模式，然后通過和用戶互動來完成創業的過程。
在“火箭式發射”方式下，用戶的痛點和解決方案可以計劃，可以預測。而“精益創業”方式下，無論再仔細的計劃和預測，用戶的痛點都是不可知的，也不知道真實有效的解決方案是什么。
如果做一個圖解，我們可以看到，創業者自己想象的用戶痛點和真實的用戶痛點之間有著巨大的鴻溝，無論做多么仔細的計劃，用戶痛點和解決方案總是存在一個鴻溝。而這個鴻溝的縮小，可以通過精益創業的方式盡量彌補。
亞馬遜如何在生鮮O2O領域精益創業？
我們可以再用一個小例子來表現“精益創業”模式和“火箭式發射”模式的本質區別。這個案例和Webvan有一些相似之處。
Webvan破產6年之后的2007年，有一家公司悄悄進入了在線生鮮果蔬銷售行列，這就是亞馬遜公司。亞馬遜公司成立了一個在線銷售生鮮果蔬的部門Fresh，但是Fresh不是“火箭式發射”的方式，它是“精益創業”的方式。
亞馬遜分布全球，但是2007年亞馬遜進入這個的行業時只選取了單一的城市——西雅圖。為什么選擇西雅圖？因為西雅圖對新鮮事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆蓋整個城市，而是選擇了西雅圖的幾個小區，選擇的小區也有自己的特點。
中國的生鮮O2O從外面學到了很多，例如聚焦收入較高、居住密度比較高的小區。居住密度在中國不是問題，中國一個小區就是一千戶，但是在美國這是一個很大的問題。當時亞馬遜聚焦的小區有幾個特點，一個是收入相對較高，一個是居住密度較高。
這個模式測試5年之后，亞馬遜才開始進入第二個城市——洛杉磯。2012年Fresh進入洛杉磯，同樣不是進入整個城市，只是覆蓋幾個小區。幾年過去了，還在不斷測試。8年之后的今天，這家公司還沒有進入第三個城市，還是只在西雅圖和洛杉磯。
亞馬遜的模式是“精益創業”模式，對Fresh的分析可以發現兩個關鍵信息：
第一個關鍵信息是，使用亞馬遜服務的必須是高級會員，而且必須另外付299美元，可見精益創業是一個做減法的態度，做加法之前先濾掉不相關的用戶。299美元說明這批人有兩個重要特征：第一，這批人的痛點是如此痛，以至于對解決方案高度苛求，能夠容忍初始解決方案的不完美；第二，一旦解決方案對他有作用，他有很強的傳播力。
第二個關鍵信息是，同樣的商業模式，同樣的創業熱情，當你有不同的創業方法論時，可能有截然不同的結果。
“精益創業”五大原則
1、用戶導向：以用戶為中心，不是自我為中心。
2、行動導向：行動優先于認知。
3、科學試錯：通過科學試錯深化認知。
4、目標可移：在實施的過程中不斷修整創業路徑。
5、快速迭代：用最低的成本，最快的速度迭代。
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