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“18年前，德邦只有4個(gè)員工，100萬(wàn)營(yíng)收；5年前，德邦已經(jīng)發(fā)展成2萬(wàn)名員工，年?duì)I收26億的企業(yè)；今年已有8.4萬(wàn)名員工，營(yíng)收112億。18年增長(zhǎng)11200倍！”是什么讓德邦在過(guò)去的18年間保持快速發(fā)展？

德邦的快速發(fā)展

企業(yè)家是個(gè)不容易的群體，從零到一開始打造一個(gè)商業(yè)帝國(guó)實(shí)為不易。

德邦創(chuàng)始人崔維星廈門大學(xué)畢業(yè)后加入國(guó)旅下轄貨運(yùn)公司，96年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)辦“崔氏貨運(yùn)”，主營(yíng)毛衣空運(yùn)與電器托運(yùn)業(yè)務(wù)，97年掘到第一桶金。98年承包南航老干，獲南航空運(yùn)代理權(quán)資質(zhì)，從個(gè)體戶逐漸成為真正的老板。

崔總敢于創(chuàng)新和探索，發(fā)現(xiàn)了航空貨運(yùn)屆盈利新模式：航空合大票，這個(gè)與航空公司比如南航老干合作模式的轉(zhuǎn)變使得當(dāng)時(shí)德邦利潤(rùn)翻番。崔總不滿足于單純的航空運(yùn)輸，開始拓展汽運(yùn)散貨模式，那個(gè)時(shí)候什么貨都發(fā)，車是外包的，公司是人治不是制度治，店面也不統(tǒng)一，所以開始經(jīng)營(yíng)不好甚至有虧損。

痛定思痛，崔總提出要專注零擔(dān)市場(chǎng)其中的中高端市場(chǎng)，這個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)定位區(qū)別于99%的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同時(shí)，德邦開始摒棄外聘車，自己進(jìn)口卡車590多輛，自建線路770條。參觀時(shí)德邦公司公司停著幾十輛統(tǒng)一VI的運(yùn)貨車，主要的品牌是沃爾沃，奔馳等具有極高品質(zhì)和安全性的車輛。

先進(jìn)的人力資源理念

進(jìn)入德邦公司后，參觀者被主辦公樓門前停著的一排寶馬X6驚訝到了。后來(lái)才了解到，副總裁級(jí)別統(tǒng)一都配了寶馬X6，按不同級(jí)別公司還會(huì)給高官和員工陪寶馬轎車，大眾邁騰，大眾寶來(lái)等車型。員工商務(wù)配車1100多臺(tái)，占了1.7個(gè)億資產(chǎn)。

德邦還有一個(gè)特色，會(huì)給員工在巴厘島和馬爾代夫舉辦集體婚禮，深受好評(píng)。通常一個(gè)公司周年慶是吃喝跳舞，但德邦每到周年慶會(huì)組織全公司長(zhǎng)跑活動(dòng)，因?yàn)閯?chuàng)始人崔維星覺(jué)得做企業(yè)就像長(zhǎng)跑。

德邦對(duì)于人力資源的理念和制度是超前的：公平的用人制度，精細(xì)的考核體系。即使這樣，德邦還是有較高的離職率，但這不一定是個(gè)壞事，副總裁崔維剛提到麥肯錫的人才流失率是40%，華為人才率流失率是18%，把精英留下才是最重要的，把能做業(yè)績(jī)還有思路的員工留下。

極致的門店及服務(wù)體驗(yàn)

德邦的門店覆蓋了全國(guó)90%以上的城市，統(tǒng)一的店面設(shè)計(jì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)讓人印象深刻。德邦每裝修一家門店成本是7萬(wàn)塊，每年所有門店投入1億元，標(biāo)準(zhǔn)化店面讓德邦在數(shù)以萬(wàn)計(jì)物流公司里面脫穎而出。

德邦的細(xì)致服務(wù)無(wú)所不在，比如給每個(gè)進(jìn)店的客戶倒一杯水，比如客服電話響3聲內(nèi)必須接聽，就是這樣一個(gè)又一個(gè)的細(xì)節(jié)塑造了德邦如此高的客戶滿意度和正好的口碑。

領(lǐng)頭羊的作用不亞于國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)

崔維剛是德邦物流聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁十分謙虛，說(shuō)話務(wù)實(shí)，口頭禪就是：“我嘗試著解答一下...”面對(duì)全國(guó)島親的不同問(wèn)題，崔總對(duì)答如流，半個(gè)多小時(shí)內(nèi)場(chǎng)內(nèi)響起5次掌聲。

崔總是這么回答精益的：“豐田精益生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，接受專家測(cè)評(píng)，結(jié)果是70%浪費(fèi)，豐田都是精益典型代表了，我們?cè)撛趺赐晟谱约旱男誓?德邦一直拼命控制成本，物盡其用。比如場(chǎng)地使用率分高低期，淡季咱租用，對(duì)大客戶做促銷，旺季加快頻率，增加用貨量。我們機(jī)械化確實(shí)不夠，但真不夠嗎?我們?nèi)?guó)外先進(jìn)標(biāo)桿都看過(guò)，IT化不難，真去復(fù)制，效率就提高了嗎？還是不要妄自菲薄，加強(qiáng)內(nèi)功更重要。”

同時(shí)，崔總跟大家講述了UPS和FedEx兩家物流巨頭75%的營(yíng)業(yè)額是美國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的。全球來(lái)看，跨國(guó)物流公司很少。但是物流有兩大發(fā)展史，一是網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張史，不斷的增加網(wǎng)點(diǎn)和線路;二是業(yè)務(wù)擴(kuò)張史，大小件通做，倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸干線配送一體化。隨著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體諒越來(lái)越大，中國(guó)產(chǎn)生超過(guò)UPS、FedX的物流公司是個(gè)大概率事件。

作為公司發(fā)展的負(fù)責(zé)人，崔總說(shuō)道德邦每次發(fā)展新的業(yè)務(wù)，比如快件，都是花大錢去做的，開始就是計(jì)劃好虧的，但能贏得市場(chǎng)份額。同時(shí)，IT是德邦的核心競(jìng)爭(zhēng)力，IT成本一年2個(gè)多億，占了公司總營(yíng)收的2%到3%。這點(diǎn)在島親們參觀大數(shù)據(jù)中心時(shí)深有體會(huì)。

作為中國(guó)最好的物流公司之一，德邦對(duì)締造中國(guó)精準(zhǔn)物流，成為中國(guó)人首選的國(guó)內(nèi)物流運(yùn)營(yíng)商抱有極大信心，它完美結(jié)合了員工界面的“作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化”與顧客界面的“服務(wù)人性化”，對(duì)員工實(shí)行人性化管理，恰如其分的做到了對(duì)上到公司戰(zhàn)略，下到員工執(zhí)行力工程拷貝不走樣，德邦物流如豐田般精準(zhǔn)對(duì)待自己的業(yè)務(wù)，完善自己的效率，物盡其用。