沒有人能夠否認，民營快遞業是“中國奇跡”最好的詮釋之一。
公開資料顯示，在過去數年里，中國快遞業年均增幅連續超過５０％，２０１４年，中國更是一躍成為“世界第一快遞大國”,2015年全國快遞業務量突破200億件大關。風塵仆仆的快遞小哥已經成了你我生活中不可或缺的“角色”。
民營快遞業強勢崛起的背后，加盟模式功不可沒，這是絕大多數中國民營快遞企業實現快速跑馬圈地的“利器”之一。但是奇跡鑄成日，也是隱憂接踵時，快遞企業規模擴張的同時，加盟模式帶來的“緊箍咒”也越念越響。
顯而易見的例子是，因加盟商“掉鏈子”而引發的問題，在快遞業已非“新聞”。最近的一起就發生在2015年12月，某快遞公司加盟商上海三林分公司因員工罷工導致運營工作癱瘓，大量快件積壓，引發社會關注，進而也讓快遞行業的“模式痛點”再度成為了業界爭論的焦點。
探索新的經營模式，在發展效率和質量之間找到平衡點，這是快遞業發展至現階段必須面臨的一場“升級大考”。在過去13年里，中通快遞通過不斷尋找“痛點”并攻堅，交上了一份堪稱完美的答卷。
作為“通達系”成軍時間最晚的企業，中通快遞不僅以一匹黑馬的姿態迅速殺入民營快遞業第一梯隊，成為估值最高的快遞企業；而且也以“經營最穩健”著稱于行業。而其引以為傲的殺手锏，則是其內部稱為“雙創3.0”的經營模式。
按照中通快遞董事長賴梅松的介紹，中通經營模式的不斷探索大體經歷了三個階段的發展：最初是眾創、眾包、眾籌、眾扶的加盟模式；2010年起，通過股份制改制，讓中通逐步從多個利益主體向共同利益主體轉變，實現了“2.0”版本升級；而隨著中通經營規模擴大，估值不斷上升，如今的中通已經走到了引入外界各方資本，整合資源，實現內部分層級紅利共享的階段——即“雙創3.0”模式。
這種經營模式，解決了傳統加盟制總部和加盟商利益主體之間的分離和沖突，既能用最小的成本去博取最大最快的發展，實現高效擴張；同時也能讓其遍布全國的經營體系擰成一股繩，政令暢通，進退如一。
利益共享，破局“全網一體化”
快遞行業所謂的加盟模式是指，加盟型快遞企業由母公司發起，建立一個運營平臺，將區域細分，每個細分塊由加盟方投資經營。加盟方可以進一步將本區域進行分割承包，形成一級加盟、二級加盟、三級加盟甚至更多，最終由每個加盟企業或個人來分擔啟動成本。
這種模式的優點顯而易見，能夠迅速調動社會資源，實現企業快速擴張的業務布局，但缺點也很明顯，畢竟，快遞業是個鏈條完整的閉環體系，一個環節出問題，都會像“栓塞”一樣造成嚴重后果和影響。
在發展初期，中通快遞和國內諸多同行一樣，許多省份網點也都是自主經營、自負盈虧的加盟商，他們和總部分屬不同的經濟利益體，在費用結算、日常的經營決策中，不同的利益體都以各自的利益為重，往往在涉及到利益的重大網絡決策上形成分歧，難以達成一致。總部意見難以徹底執行、監管與掌控力不夠的問題時有發生，從管理模式到服務質量，都不利于企業的長遠發展。
2010年，預見到這一模式弊端的中通快遞董事長賴梅松開始醞釀變革。在他看來，變革的關鍵就是要實現利益主體“從多到一”的轉變。為此，賴梅松召集當時實力雄厚的北京、廣東等地加盟商召開專門會議，并且做出了一個頗為大膽的決定：讓出自己的部分干股，讓加盟商做股東，和自己利益共享。
“大概五六年以前，我剛做宜川網點的時候，賴總鼓勵我說，忠軍，你只要安心做，人家有的你都會有。”中通上海宜川網點負責人李忠軍回憶稱。賴梅松的這一舉措迅速贏得了人心，各省市加盟商在股權的激勵下，紛紛投靠上海總部，變身為當地的擁有中通股權的職業經理人。
變革完成后，各省市加盟商不再是割據一方的“諸侯”，他們共同享有中通集團整體股權紅利，同時各自負責當地所有業務發展，統一由上海總部管控。中通借此也實現了全網一體的管理格局，上下一體，政令暢通，全網在同建共享的理念下，如同一家人，擰成一股繩，主要合伙人都把中通當成自己的事業在做，積極性暴漲。
廣州市場就是受益于“全網一體化”的典型案例。2012年，在中通“雙創2.0”模式的推動下，一直在北京打拼的胡向亮受命前往廣州出任中通華南片區總經理，在這之前，56歲的他只有在自己16歲“養蜂”時去過廣州。“來之前，我先到廣東考察了一次，在路上就遇到社會上打架斗毆的事件，場面非常血腥。”胡向亮回憶稱。
在胡向亮看來，通過“全網一體化”的改造，作為快遞業重鎮廣州公司的積極性得到了充分調動：不僅業務量迅速增長，服務質量也急劇提升，到2015年，廣東的件量已從剛接手時的日均18萬，突增到近300萬，在當地的行業占比也增加到了20%多，不僅實現了對同行公司業務市場量的超越，而且品牌形象穩居前茅。
織網“雙創3.0”，讓人人成為主人
讓全網實現從多個利益主體到共同利益主體的改造，中通快遞“雙創2.0”模式的大獲成功，也印證了賴梅松的改革思路的有效性，通過利益共享，中通快遞不僅摸準了經營模式變革的“命門”，也在發展效率和質量之間找到了有效的平衡點。
按照這一思路，賴梅松在實現全網一體化之后的5年時間里，一直在不斷琢磨和推動經營模式的更深層變革，簡言之，就是要完成向利益共享惠及面更廣、員工穩定性和創新驅動力更強的“雙創3.0”模式的飛躍。
用賴梅松的話說，“雙創3.0”的精髓就在于“實現了內部分層級紅利共享”。為此，在各省會合伙人成為中通集團股東的“雙創2.0”基礎上，中通快遞內部又推出了諸多面向全網員工的利益共享機制：譬如，通過股權激勵，讓全網中高層員工都能享受中通快遞飛速發展的紅利；而且，中通快遞還成立一個專門為員工“生財”的股份制運輸公司，員工按照級別和貢獻每人都可投入幾萬到幾十萬不等的資金，成為運輸公司股東并享受30%左右的年收益率；此外，中通優選還打造了面向全網所有員工的P2P融資平臺，全網所有員工都可以進行投資、融資，享受其中的紅利。
與此同時，諸如針對員工家庭關懷的互助基金、親情1+1，以及能讓員工能以最低價購房的“中通家園工程”也都相繼啟動和上線，這不僅讓全網員工，甚至他們背后家庭和親人也都享受到了中通快遞發展帶來的紅利。
在“雙創3.0”的激勵下，中通快遞成了一臺“人人做主、人人創新”的“創新機器”。員工不再是聽命行事的“螺絲釘”，而成了主動探索新模式、新業務的創新引擎。譬如，中通河南孟州公司負責人黨旭延在2015年5月開啟了“淘易”一站式服務園區項目，他期望借此打造圍繞快遞為核心的一個新模式，即“快遞+”模式，讓電商客戶主動來接洽業務，讓快遞的被動地位變成主動地位。而黑龍江哈爾濱的負責人楊波則根據地方特色，摸索出了一條“電商+互聯網”的模式。“哈爾濱可以賣大豆、木耳等土特產，經銷商每斤才收一塊多，自己在淘寶上每斤包郵能賣到七八塊，這中間的差價還是很大的。”楊波說，“有了電商，我們的業務量也上去了。”
“現在中通已經走到了引入外界各方資本，整合資源，實現內部分層級紅利共享的階段，這就是‘雙創’的3.0階段，這種模式能用最小的成本去博取最大最快的發展。”在賴梅松看來，中通快遞領先于業內的雙創3.0經營模式，能最大限度地激發員工積極性與創造性，將快遞生態圈中各個環節融會貫通，不斷延伸與創造出適合時代、適合行業、適合公司、適合發展的業務產品和經營模式。
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