一、應用企業簡介
某集團股份有限公司是中央企業的控股子公司，是國家重點支持的全國性行業企業之一。
集團公司構建了以水泥系列產品為主，發展商品混凝土和骨料，延伸上下游的產業鏈格局，實現了由單一生產向生產經營、兼并重組和資本運營綜合一體化的轉變。2014年產能達到2800萬噸，年商品混凝土產能超過585多萬立方米，總資產超過120億元。
公司先后榮獲“五一勞動獎狀”、“科技進步獎”、“全國文明單位”、“全國建材百強企業”、“中國企業信息化500強”、“水泥行業信息化和工業化融合示范企業”等榮譽稱號。站在新的起點上，公司將向著“十三五”末水泥產能達到4500萬噸、商砼產能達到1200萬立方米、余熱發電裝機容量達到190MW的戰略目標努力奮進。
二、企業在實施信息化之前存在的問題
隨著集團的跨越式發展，截止2015年4月，已建成15家水泥產銷基地、9家商砼基地，生產經營規模的逐步擴大，傳統的采購供應管控模式漸漸不能適應企業生產經營和快速發展的要求，特別是在采購業務中缺少統一管理體系、競爭不充分、過程不透明、操作不規范、采購方法單一、監管不到位等問題逐漸凸顯。主要表現在：
1.采購金額迅速增加，成本管控難度增大。2014年全年采購金額近40億元，六年時間上漲了346.36%。管控范圍由也由8個子公司增加到23家分子公司。
2.缺乏統一的集團采購管理體系，無法發揮集團化采購優勢。傳統的采購模式中，子公司分散采購較多，集團缺少統一的集約化采購體制和管理機制，集約化采購的優勢得不到發揮。
3.信息資源無法共享，缺乏有效管理抓手。集團內部系統信息不暢，資源無法集中、共享，各子公司之間重復采購、重復儲備現象比較普遍，從而導致倉儲庫存資金占用量大，采購成本居高不下。
4.采購過程不透明，業務操作不規范。受傳統采購方法與手段的制約，內部采購業務難免存在業務不公開、流程不透明、操作不規范及人為干擾等現象，雖然一直在加大監督管理力度，但效果不是很明顯。
5.競爭機制不充分、招標范圍未全部覆蓋。受地域限制，集團供應商以區域貿易供方為主，且各子公司供應商相對比較固定，外部供應商入圍門檻較高，導致供應商之間競爭機制不充分。另外，傳統的招標業務未將大宗原燃材料、工程外包、物流運輸、外委勞務等業務納入統一的招標采購管理體系，對降低采購成本形成了制約。
6.需要從“以招代管”提升為科學體系的集約采購管控。2010年下半年，集團建立“招標網”，通過加強集團年度招標及日常招標工作，取得了顯著的效果，但仍存在較大的局限性，未能實現對采購全品類、全流程的有效閉環管理。
三、核心建設內容
集團委托北京一采通信息科技有限公司進行采購集約化系統設計，一采通公司專注企業采購領域的B2B，15年的集團集約化采購管理經驗，有著完整的集約化采購咨詢方法體系，幫助多種集約化形態的集團取得成功，是這個領域行業覆蓋最廣、客戶數量第一、專業程度最高的采購服務商。雙方成立項目組，從管理體制、機制、電子化設計、供應商管理設計等方面，共同梳理，形成了一個完整地、體系化的設計方案。
1.集中統一的采購管控體制。
集團實行以集中統一、專業化采購、規范化管理有機結合的管控機制，總部物流供應部作為歸口管理部門，對所有物流、采購、招標業務進行集中統一管理，履行采購計劃審批、采購方案審定、集團化采購的組織與實施、合同監督等職責，子公司及歸口業務管理部門按要求開展權責內的采購業務，接受各方監督。
2.科學理性的采購運行機制。
以流程化、規范化、集約化、科學化為管理目標，重新梳理了業務流程，規范了業務操作手段，細化了流程節點，建立了從采購計劃上報、逐級管控審批、集中與分散采購、網上公開招標、隨機抽取專家評標、合同上網監督、物資驗收入庫、倉儲物資共享調撥等環環相扣的采購運行機制。
針對技改程、服務類采購，以科學管理、統一管控為原則，指定統一歸口業務部門，理順業務流程，加強管控。
3.公開透明的電子化采購交易平臺。
以“采購電子化、管理信息化、信息集成化”為原則，將采購業務全流程嵌入采購交易平臺實施，業務過程公開透明，結果永久可追溯。同時將供應商管理考評、采購數據統計分析、權限審批等關鍵點也嵌入采購平臺，實現了流程的強制性。采購交易平臺系統還與ERP系統、協同辦公系統實現了互聯互通，實現了信息的高度集成和全面共享。
4.基于供應鏈思維的供應商管理機制。
結合采購交易平臺的建設，建立面向供應鏈的供應商全生命周期的閉環管理環境，通過對優質供應源的尋找和發掘，突出戰略供方與生產供方的選擇，加強對中標供應商的扶持培育。將管理重心轉向預備供方篩選和合格供方績效評價，逐步建立完善優質供應商庫。減少不合理的中間貿易商，增加實力強、服務好的優質上游供方。
5.互通有無的資源共享機制。
為最大限度實現資源高效利用，避免因信息不通造成采購成本上升，集團層面建立資源共享機制，通過定期組織供應商、承運商考評，促進優質資源系統內部的互通共享。同時，通過倉儲信息共享、實時跟蹤，對各子公司儲備的物資實行“集中儲備、共享調撥”，避免了重復采購、重復儲備的現象，大幅降低了庫存資金占用。
四、主要做法
（一）堅定不移的推進采購改革，構建集中統一的采購管控體制。
1.理順管理架構。
為了改變各子公司管控分散、采購分散、監督分散的局面，集團成立物流供應部對物流、采購、招標、倉儲業務進行集中統一管控。物流供應部下設物流管理處、采購管理處、招標中心，分別履行業務監管職能。
物流管理處對公司物流業務進行指導監管，負責物流成本控制與規范運行，物流資源的整合協調，并對倉儲業務進行指導監管，優化資源配置，合理控制庫存，建立物資集中儲備與共享調撥機制；采購管理處負責公司采購管理體系的規范運行，審定采購計劃及采購方案，協調平衡大宗原燃材料的供應；招標中心負責招標平臺的運行及維護，建立健全招標業務規則，組織和實施公司招標業務。
針對技改、工程、服務類專業歸口采購，業務管理由建管中心、技術中心負責，招標由物流供應部統一組織及監管，同時建立對采購前、中、后的統一監管、追溯機制。
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2.修訂完善制度。
科學配套的管理制度是采購管控體制得以實施的重要支撐。修訂和完善了《物流供應管理辦法》統領公司物流、采購、招標工作，同時為增強業務的可操作性，又制定了配套的、詳細的《物流業務實施細則》、《采購業務實施細則》、《招標業務實施細則》，相對完善的制度及細則使業務人員迅速適應并接受，在短時間內改變了流程混亂、職責不清的被動局面。
3.細化職責權限。
清晰的權責是采購管控體制高效運行的首要保障。按照上市公司管理內控要求，科學劃分了物流供應部與子公司、業務歸口部門的職責權限。
（二）全面改造傳統采購業務，建立科學理性的采購運行機制。
集中統一的管理體制建立，迅速改變了傳統業務“分散采購”、“一竿子插到底”、“一單一操辦”的被動局面。但如何創建一種長久高效、科學合理的采購運行機制，就成了擺在面前的首要難題。經過廣泛調研和慎重研究，決定調整管控的重心，以規范化和流程化為出發點對采購、招標業務流程進行了重新梳理。按采購管理與招標管理分開、業務實施與監督分開、計劃上報和審批分開的原則設置了新的控制節點。以物流供應部、子公司、招標中心三個部門為采購實施主體，采用三級審核、逐級審批的管理模式，根據部門劃分了管理重心和業務操作步驟。按權責設置了管控節點和業務操作功能，并將監督管控貫穿于業務全過程。通過管理重心的調整，建立起了業務環環相扣、權力監督制衡、管控重點和具體操作相結合的采購招標運行機制。
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（三）強力推進電子化采購，創建全品類、全流程的電子化采購交易平臺。為集團采購管理提供有力抓手。
1.統一流程，搭建電子化采購平臺。
集團要求“全業務覆蓋、全流程管控、全閉環管理、全方位監督、全陽光操作”為新采購交易平臺的建設目標，以 “管理規范化、決策科學化、效率最優化、效益最大化”為原則，將采購業務全流程嵌入采購交易平臺實施。一采通專家針對企業采購不同品類的需求計劃、成本構成、供需關系、市場形態、物流特征、專業特點，逐一加以分析，指定對應的流程和管控策略。
企業采購的不同品類
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形成了九類集采作業模式，包括：“戰略采購、生產協議采購、生產當批采購、非生產采購、通用物資采購、工程采購、物流采購、零星采購、緊急采購”。根據集采管控方式，形成“戰略合同、框架協議、批次合同”等三類集采管控模式。
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同時將供應商管理考評、采購數據統計分析、權限審批等關鍵點也嵌入采購平臺，實現了流程的強制性。采購交易平臺系統還與ERP系統、協同辦公系統實現了互聯互通，實現了信息的高度集成和全面共享。
2.強化監督，創建立體化評標室。
為了給采購交易平臺創建一個公開透明的環境，集團公司在總部設立了總評標室,在各子公司設立了10個分評標室,評標室配備了評標專用電腦、專用電話和傳真，安裝了先進的音視頻監控系統。評標專家評委以及投標人可同時通過互聯網及音視頻設備進行互動交流、提問、澄清、答疑、溝通、討論，實現了同步遠程評標，打破了時間和空間的限制，節約了大量的財力和物力，既方便了投標方，又提高了招標工作的效率。集團公司總評標室可以同時監控各子公司所有評標室，并可實現遠程同步音視頻交流，所有的音視頻活動和操作記錄全過程保存，追溯性很強。紀檢監察人員可通過網絡監控系統對開標、評標、授標全過程進行實時監督。
3.規范評標，建立評標專家庫。
為確保評標業務的公平性和獨立性，提高評標的專業化程度，集團專門成立了“評標專家庫”，根據物資采購類別設置了6大類評標專家，目前公司共有229多名評標專家。
評標專家由各子公司根據類別推薦，集團物流供應部組織考察審核，經公司領導批準后進入專家庫參加評標，并享有規定的權利和義務。招標中心負責評標專家的日常管理，隨機抽取評標專家參加評標，定期組織培訓及考評工作。
4.動態考核，實行供應商統一管控。
采購交易平臺的建立，為采購業務創建了公開透明的實施平臺，全國各地的供應商紛紛提出準入申請。供應商的增加改變了以往貿易商居多的被動局面，集團公司適時提出了“積極開發生產制造供方，適當控制貿易流通供方，大力發展戰略合作供方”的管理原則。招標中心對所有供應商的準入申請進行審核，查看供應商在招標網平臺上提交的資質檔案，對其資金實力、生產規模、經營業績等進行全面評價，審核通過的供應商進入供應商庫，即可申請參加投標業務。同時，對供應商檔案實行電子化管理，以定期組織供應商考評的方式扶優汰劣，從而加快了供應商的流動，吸納了一大批實力強、信譽高、服務好的供應商資源。
（四）全面加強倉儲管理，建立互通有無的資源共享機制。
采購成本的管控不僅僅涵蓋采購計劃、采購方案、招標管理，倉儲管理也是控制采購成本的重中之重。為了將倉儲管理同集中統一化管理、采購運行機制、采購交易平臺有機的結合起來，主要做了如下幾項工作：
1. 建立了“倉儲管理”專欄。
通過該專欄動態反映股份公司及各子公司存貨情況，按月通報各子公司存貨變動數據及存貨結構比例，并可實時查詢某類物資在各子公司的存儲數量，便于子公司之間集中儲備和共享調用。
“倉儲管理”
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2.建立了定期清倉查庫機制。
為準確掌握倉儲物資的存儲情況，物流供應部定期組織各子公司對倉儲物資進行清倉盤庫，對物資進行綜合利用，對廢舊物資按流程拍賣變現。隨著清倉盤庫工作的常態化，徹底摸清了家底，減少了重復采購、重復儲備現象，減少了倉儲物資的資金占用。
3.優化物資結構，確定庫存標準
為實現既滿足物資儲備與生產經營需求之間順暢銜接，又同時降低庫存資金占用的目的，按庫存類別將物資進行了分類，根據市場供求關系確定某類物資的儲備量和儲備周期。對原煤、混合材等原燃材料根據市場價格變動情況確定庫存標準，對儲備周期長的備品備件類物資劃定庫存“警戒線”，對辦公用品、勞保、雜品及其他市場供應充分的物資實行“零庫存”。
公司物資庫存分類表
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五、信息化主要效益分析與評估
集團集約化采購管控體系及采購交易平臺建立以來，徹底打破了以往采購工作的被動態勢，集中管控的效果逐漸顯現，采購運行機制高效順暢運行，采購平臺在降低采購價格，拓寬供應商入圍渠道方面發揮了積極有效的作用，倉儲共享機制的強力推廣進一步優化和改善了庫存結構，大幅降低了資金占用。
一采通采購交易網上線運行以來，業務范圍逐漸增大，招標增長至2014年的88.99%。
在追求采購過程陽光透明的同時，不斷強化供應商管理手段，積極尋找發展培育戰略供方，擴大戰略框架采購范圍；逐步減少貿易供方，采取準入限制和日常考評相結合的方式，供應商結構日趨合理。
與此同時，在不斷提升大宗原燃材料進廠質量指標的同時，采取尋根問源、拓寬渠道、招標議價等手段，大幅降低了采購價格。
1.集中采購優勢突出，保供能力顯著增強。
按集中與分散相結合的原則，積極發揮集中采購優勢，利用一采通采購交易網對原煤、包裝袋、助磨劑、外加劑、耐火材料等物資由物流供應部集中組織招標，取得了顯著的效果，為企業節約了大量的采購成本。
2015年原煤由集團組織集中采購，累計節約采購資金14494.61萬元，原煤發熱量同比提高，標準煤耗降低2.6公斤/噸。鐵質校正材料節約資金1038萬元；氨水可節約資金389.85萬元。
2、采購平臺覆蓋業務范圍不斷擴大，物流招標效果顯著
一采通采購交易網物資采購招標范圍逐年增加和擴大，到2014年招標范圍達到88.99%。
3、權責明確清晰，采購效率大幅提高。
集約化采購運行機制將集團集采職能部門與子公司的職責權限進行了科學合理的劃分。各子公司負責上報采購計劃，編制招標文件，集團供應部審定采購計劃，確定采購招標方案，招標中心負責審定發布招標公告，隨機抽取評標專家，評標方法采用專家綜合評估打分或價格決標，紀檢監察人員全程參與招標評標過程，采購業務單位根據中標結果簽訂采購合同，并將采購合同上傳至協同辦公平臺供相關部門監督查閱。所有業務均在一采通采購交易網上進行，過程公開透明，權責清晰明確，采購效率較之前有了大幅提升。
4、市場競爭充分，企業形象不斷提升
隨著集團采購管控體系的逐步完善，加之供應商對采購交易網的認知及認同，為雙方創造了互惠互利的采購交易平臺。打破了以往供應商與承運商相對集中、甚至壟斷的局面，拓寬了入圍渠道，形成了公開、公平、公正的競爭機制；對供應商來說，公開透明的管控體系也為他們提供了公平交易的商機和相對穩定的供應渠道。集團采購管控體系以高效、透明、規范的業務模式，向外界充分展示了中央企業及上市公司良好的企業形象。
5.采購體系日趨完善，為同行業提供了參考價值。
采購模式的構建過程和運行效果引發了建材行業同仁的高度關注。諸多建材企業紛紛前往集團公司參觀考察，對集中管控的集約型采購管控運行機制，以及信息化與工業化融洽結合的一采通采購交易網系統給予了高度評價。
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